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小罐茶VP曹卫:品牌飞速增长,人才管理如何跟得上?

作者: | 发布时间:2020-02-19 03

HBG品牌研究院邀请小罐茶VP曹卫,小罐茶创世团队成员之一,分享“品牌飞速增长,人才管理如何跟得上。”

核心导读:

古老又新鲜—管理的来源 举足轻重—管理在未来商业的地位 个人与整体的关系—洞悉管理的本质 企业经营与人才管理的相互关系 认识与组建管理系统 企业文化建设中的伪命题

01 古老又新鲜—管理的来源

多年来,我一直在从事人才管理领域方面工作,有很多实践,也有自己的思考。总得来说,管理是一个既古老又新鲜的一个话题。

为什么说他古老?因为有人类社会就有了管理,人从一出生就开始通过自己的表情和语言,去影响别人的行为,也通过别人的表情和语言,去判断别人的心理活动,这本身就是一种管理活动,只是长期以来没有作为一门独立的学科。然后直到法约尔,把管理做了一个定义,才成为一门独立的学科。所以管理是一个非常古老的话题。

为什么新鲜呢?是因为管理在任何阶段,然后都没有定律,在不同的阶段,不同的企业会面临不同的挑战,他在不断的发展,然后需要不断的思考和改进。

02 举足轻重—管理在未来商业的地位

1. 市场经济的三个阶段

在新的商业环境之下,管理变得越来越重要。其实主要有两个核心的原因,第一个是市场经济越来越成熟。我认为中国的市场经济经历了几个阶段:

第一个阶段是在改革开放,有十多年的时间,更多的是靠胆量。市场经济的蛋糕就在那放着,你不仅能够吃饱,还能吃撑。

第二个阶段,靠的是资源和关系,所以出现了很多挂牌经营的企业,跟政府合营的企业。

第三个阶段,也就是现在这个阶段,随着市场经济变得越来越成熟,所有民营企业家开始回头思考管理的重要性。

2. 抢夺未来市场的关键—人才管理

因为在市场经济大环境之下,那块蛋糕,大家不是敢去吃,就能吃饱。需要去抢,需要去争。那么凭什么去跟别人去抢呢?靠的是管理,靠的是人才,所以中国民营企业的老板越来越认识到管理的重要性,但是他们也很困惑,究竟管理应该在什么地方投入,或者他的产出在什么地方。

既困惑又迷茫,所以盲目的去学很多别的企业管理方式,学别人的方法,用到自己企业里边。本来还能够延续和发展。但是由于采取了新的管理方式,学了别人的管理方法,结果导致企业比以前更恶化。

我自己也在思考核心的原因是什么,我们还没有了解清楚,或者我们还不清楚管理是什么,就开始学着别人去怎么做管理,或者我们一开始学管理就是有问题的。

就像我们做一件事情,我们首先要了解我们做的这些事情是什么,我们后期再去做这些事情,才能取得事半功倍的效果。否则的话,就是事倍功半或者南辕北辙。

03 个人与整体的关系—洞悉管理的本质

分享第一个话题,对管理的认识,或者对管理本质的探究。分为以下三点。

1. 关于管理的方向—中外对人性的假设

第一,管理的关键是对人性的洞悉和对人性的洞察。这个在实际开展管理工作的过程中,非常具有指导意义。

首先,我谈对人性的洞悉,人性是普遍的,是有规律可循的。无论是六十年代的人,还是七十年代的人,人性是不变的,无论是古人还是今人。中国古代还有西方世界对人性都做了探索和研究,最后殊途同归。

在中国,最早是孔子的人之初,性本善。对于人性是善的假设,所以我们在实施管理的过程中,要鼓励员工,要给员工设定目标,要相信员工。之后是韩非子的法家思想,又认为人是恶的,所以需要去监督,需要惩罚。

我们在实际开展管理工作的过程中,我们也要对员工进行要求,也要有惩罚的制度。旬子又提出人是环境的产物,环境影响了人的行为和思维方式,所以我们在实施管理的过程中要注意企业文化建设,要注意组织环境的营造。

西方世界也是一样,麦克雷戈的x理论和y理论,也是对人性做了假设。x理论是基于对人性恶的这种假设提出来的。他说,人天生是好逸恶劳的,需要监督,需要惩罚,需要不断的刺激。

那么y理论呢?他认为人天生是善良的,是积极向上的,是愿意主动承担责任的。这个时候,面对员工的时候要多给鼓励,多肯定要给他定目标,相信他能够独立完成。之后威廉大内又提出一个z理论,这理论主要是美国的企业应对日本企业挑战。这种理论讲的也是人是环境的产物。要注意组织环境的营造,还有整个企业文化的建设。

大家看,西方世界和中国古代,关于人性的研究,大概都是这三个方向,对企业管理员工非常现实的指导意义。这是第一个对管理本质的探究。

第二,人性又是不同的,八零后和九零后想法不一样,然后同样是九零后,不同的个体想法又不一样。

同一个九零后在不同的时间段,他的想法也不一样。所以我们在实施管理的过程中,我们要针对不同的个体,才采取这个不同的管理方法。所以情景领导力,核心讲的也是我们在实施管理的过程中,要考虑员工特质,考虑任务的性质,也要考虑任务对时间要求的紧急程度,这是关于这个这个对人性的洞察。

2. 管理的核心—解决三个效率问题

管理的核心是解决效率的问题。所有的管理工作都是目的,都是为了提升效率,为经营服务。所以我觉得关于效率这块有三个方面。一个是组织效率,一个是劳动效率,一个是员工效率。

(1)组织效率

第一个是组织效率,解决方法是分工。

任何企业都有它的经营宗旨和经营目标,围绕这两个,所有人应该做什么样的分工,分工的结果体现在组织里,就是你的组织架构图。你用哪些部门,然后每一个部门又设哪些岗位,每个岗位应该担负的职责是什么,大家对组织效率或者组织架构的理解不应该片面,我们必须要定义每一个岗位的角色以及它的核心职责,以及他的核心职责,我们要去定义不同岗位之间的逻辑关系和表现形式流程。

(2)劳动效率

第二个是劳动效率,做了分工之后,就有了清晰的组织分工和不同岗位之间的逻辑关系,那么我们如何去认知劳动效率呢?

在这个组织效率的前提之下,每一个岗位上有了人,他就要发挥价值,那么这个人应该具备哪些条件呢?第一是态度,第二是能力,这是解决劳动效率核心的两个点。态度是他想干,能力是他能干,体现在我们整个能力资源工作里边,主要是我们整个员工的识别和招聘,还有就是我们整个公司的培训,还有企业文化建设塑造或者影响员工的态度,提升员工的能力。

(3)员工效率

第三个效率是员工效率,就是一个员工,他具备良好的态度,拥有能够胜岗位的能力。

但是我们需要通过一定的方法去刺激他不断去为组织贡献价值,同时也实现自己的价值,解决的核心方法是激励体系和企业文化。

3. 管理的陷阱—规范主义

第三,是把握企业的发展阶段。因为管理永远不以追求规范为目的,一个初创型的企业要搞特别规范的绩效管理一定会劳民伤财,而且还会造成不同人员之间矛盾。

另一方面,任何管理动作和管理行为都是有成本的,管理是有成本的,管来越细,成本越高。你设计一张表格,需要花时间,别人配合你完成这张表格也需要花时间,所以我们必须要判断企业处在什么样的发展阶段。

不同的阶段,对管理的重点是不一样的,所以对管理的挑战不在于你对管理技术的掌握,更重要的是,你是否能够识别清楚企业处在什么样的发展阶段,该导入的管理策略、管理思想、管理工具和管理方法必须要导入。所以我说不变的是对管理本质,变化的是管理的核心,是把握变化的是管理的方法和工具。

04 企业经营与人才管理的相互关系

第一大部分,研究对管理本质的思考;第二部分,我想谈一下经营和管理的关系。

1. 企业经营与人才管理—谁更重要?

我们企业无外乎是两种行为,一个是经营行为,一个是管理行为,那么他们之间的关系。

(1)定义两者的先后关系

我觉得经营在前,管理在后。因为没有任何一个企业,没有任何经营目标或者经营活动,单纯的去做管理。

我们的政府机构也不是这样的,他有宗旨、工作方向,所有的管理工作都是服务于它的宗旨和工作方向的。商业组织就更不用说了。首先他要有商业的行为或者商业的目的,最后才是有管理,管理是为了什么?实现商业经营目的的。所以我说离开经营,管理失去了存在的价值,管理水平不能够超越经营水平。

(2)明确两者的逻辑关系

第二,经营是载体,管理是驱力。经营就像一个汽车一样,是整个汽车的框架,是整个汽车的设计。管理是驱力,是这个汽车能够行驶起来的力量。一个企业也是这样,你的商业模式思考的很清楚,你的路径规划也很清楚,但是人没有对人的组织,每一个人价值的发挥,你思考的再清楚,他也实现不了。

所以经营是载体,管理是驱力,管理需要经营的承载均匀,也需要管理的驱动。

(3)了解两者的相互关系

第三,经营要效益,管理要效率。没有任何一个商业组织没有效益可以持续发展,所以经营的终极目的,一定是要效益。社会价值是在效益之上的,只要有了效益才能有可能实现他的社会价值。管理要的是效率,通过高效率,实现高效益是管理为经营服务的真正内涵。

所以经营和管理既相互区别,又相互联系,没有经营就没有管理,但离开了管理,经营也很难持续。中国的很多企业,刚开始干的都不错,三四年以后干不下去了,很重要的一个因素就是该应该重视管理,重视人才的时候没有重视。

这就是第一部分,主要是对管理本质的思考。重点了解管理是对人性的洞悉,管理的核心是解决效率的问题,管理的重点是把握企业的发展阶段,我们要思考清楚经营和管理的关系。

2. 避免低效率管理工作—构建方法论

第二大部分是对管理工作的方法论。就是我们开展管理工作,我们怎么去思考,怎么去构建。很多企业,重点都在管理行为的强化上,比方说要做绩效,做薪酬改革,做培训,都是对管理行为的强化。

那么我们要问为什么要做绩效,为什么要做培训?为什么要做薪酬改革?实际上,在管理行为之上还有很多需要思考的。

(1)管理人员,本质是管理自己的产品

构建管理工作的基本逻辑就是对管理工作方法论的思考,这个基本逻辑就是怎么思考?我认为任何工作你都博猫平台 可以把它当做一个产品,只要你做产品,就有消费者。所以我说管理工作,本质上也是一个产品,只是这个产品是无心的而已。

另外,我们也要了解我们的目标客户是谁,他的需求是什么。如果把管理工作当产品看,我们怎么去思考三句话。第一,从经营出发。第二,用专业落地。第三,让事实说话。从经营出发是挖需求,我认为对于管理工作来讲,公司有三个层面的客户,他们也从不同的层面,代表着公司的经营需求。

(2)了解每个职位的需求

第一个层面的客户是老板,作为最高领导人他的需求是战略落地。第二个层面的需求,是各个部门的负责人,他们的需求是通过有效的管理方法,以及有效人才的输出,帮他达成业绩。

第三个层面的需求是员工,员工的需求是快乐工作、收入提升、职业成长。因此做管理工作,要知道我们的客户是谁,也要了解了他们的需求,接下来怎么去落地,怎么用专业去打造客户需要的产品。所以从事管理工作的人也要懂技术,懂专业。

所谓用专业落地,比方说招聘也需要专业,要了解结构画面是怎么组织,无领导小组讨论,面试怎么组织组织,情景模拟面试怎么组织,公共测试什么组织,什么是四大,什么是开放性的问题,什么是封闭性的问题,什么叫追问,这都是专业层面的东西。

做薪酬的都要知道,薪酬的设计技术,你要做会做岗位评价。你要知道,还是作为评估系统法。做绩效的你要了解,KPI、OKR平衡,积分卡,这些都是专业层面的管理技术。我们如果不懂管理技术,就很难去打造出优秀的产品,满足我们客户的需求。

最后我让事实说话,就是看数据,一个企业经营数据,或者经营事实不好,再规范的管理也是失败的,管理也是失败的因素,所以这个是构建管理工作的基本思路。怎么思考?开展管理工作的基本逻辑,我们思考清楚以后怎么规划我们的工作。

05 认识与组建管理系统

很多企业的老板可能都会想做管理工作对企业的经营有什么影响。这一方面,我们要思考对整个公司的经营跟目标的这种逻辑,在此我规划了几个系统。

1. 任务目标系统

第一,是任务目标系统,这个系统之上是公司的战略系统。

我们要了解年度的经营任务是什么,我们要清楚明年我们整个公司的人力资源规划,首先思考的一定是从公司的目标和任务出发,从横向思考,每年的目标是什么?每个季度目标是什么?每个月的计划是什么?纵向从公司到事业部再到事业部下面的每个部门,岗位怎么去分解这些目标。

2. 资源系统

第二,是资源系统,资源系统是匹配任务目标系统的。

当你确定了目标,那么你需要匹配什么样的资源,去完成你的这种目标。资源系统主要包含组织资源,即组织架构,岗位设置的人员安排,预算资源,你需要花多少钱花在什么地方去做这些事情。包括信息化建设资源,通过什么样的信息化手段去完成这些任务目标,并且提升效率。所以前两个系统是用目标系统和资源系统,这个都是我们人力资源工作者需要考虑的问题。

3. 动力系统

第三,是动力系统。

任务目标系统和资源系统是相对比较静态的,那我们需要驱动资源去匹配任务表,什么是动力系统呢?激励体系,企业文化建设。包括整个公司的职位体系,职业发展通道,其中培训体系是属于动力系统,驱动我们的资源去匹配我们的目标。

4. 监督跟进系统

第四,是监督跟进系统。

整个任务推进了实现的过程中,由于员工的认知层次,以及他个人能力,还有人性当中恶的这种假设仍是需要监督的,所以我们需要有监督跟进系统,不断的去为实现任务目标的一些日常的工作计划,以及大的这种时间节点的工作目标,进行更进、纠偏、指导、督促、要求。

人力资源管理的核心工作是年数值,即考核、汇报,主要体现在会议上,还有一些项目的跟进。

5. 考核评估系统

第五,就是监督跟进系统之下的考核评估系统。

就是一项工作做完之后,做的好还是不好,我们要进行评价考核,要给什么样奖励,做的不好,要给什么样的惩罚。考核评估系统主要是对工作结果的评价,以及相应的匹配激励措施。

06 企业文化建设中的伪命题

自我企业文化之前——基础企业文化

关于企业文化,目前很多企业更多关注的是专属企业文化的建设,自己企业提出来的愿景、使命、核心、价值观、方法论。但是忽略了基础前文化的建设,我认为基础企业文化比专属企业文化要重要,只有把基础企业文化做好,专属企业文化才能发挥价值。什么是基础企业文化?我总结了八个字,诚信尊重公平公正。

大家试想一下,一个企业如果对员工做不到诚信,做博猫注册 不到尊重,该承诺给的工资没有发放到位,承诺给的奖金没有发放到位,然后你谈别的都没有意义。

员工还会被你的愿意使命所感染吗?不可能的,其他的激励、整个监督跟进、考核评估都没有异议。

企业文化建设的重心—三个重点

这个是对管理工作方法论的思考的第二部分,第一部分是构建管理工作的基本思路。第二部分是开展管理工作的基本逻辑。还有第三部分,管理发挥价值的核心机制。那么究竟什么是重点呢?第一,是企业文化战略,如果公司战略出了问题,那么这个公司后面很多工作,只会加速他的死亡。

第二,企业文化,上面讲到基础性文化很重要,中间是干部队伍。

第三,第三,是机制制度(绩效考核机制或者薪酬机制)、包括职位体系和奖惩机制等等,所有公司的机制和制度都包含在里面。

我认为所有的组织机制,以及公司内部的一些制度,都是操作层面的事情,要科学,也要讲匹配,最核心的是中间的干部队伍。这个我们自己也走过弯路,在一段时间,在机制这块下了很多功夫,也做了很多工作,但是忽视了干部队伍建设,因为干部队伍是载体和关键,是核心,机制做的再好,干部队伍对我们的管理机制没有认识,也没有掌握管理技术,再科学的机制也发挥不了价值,所以我们要加强干部队伍的建设。

尤其是企业发展到一定阶段,之前的很多干部,包括业务明星和技术明星,当企业到了一定阶段,他们一定是通过团队去实现价值,他们必须变成管理人员。

总结一下,从管理哲学,对管理本质的探究到管理体系、管理共识、再到管理行为四个阶段。管理共识是有了管理体系,以后我们要跟我们的管理程序,包括员工要进行沟通,大家要形成共识,之后才是管理行为。

很多企业只是强调了管理行为,忽略了前面的三个环节,对管理哲学的思考、管理体系的搭建以及管理共识,所以管理效果不理想。我们在开展管理工作的时候,在四个部分缺一不可,都需要重视管理哲学的思考。管理体系怎么搭建,如何形成管理共识,最后对于管理行为的强化。

 

作者:麦青Mandy,HBG品牌增长研究院创始人,宝捷会消费品研究院执行校长。微信公众号:麦青Mandy专栏(ID:mqzwp2015)。

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